Коли бізнес вирішує зайнятись ментальним здоровʼям співробітників, зазвичай починають зі стандартних програм.
Психолог за рахунок компанії, вебінари про стрес, застосунок для медитацій, день турботи про себе. Все це корисно і все це має обмежену дію, якщо не торкатись головного фактора.
А головний фактор - це безпосередній керівник, лідер команди.
Дослідження The Workforce Institute показало те, що інтуїтивно відчуває кожен працівник. Керівник впливає на ментальне здоровʼя людини приблизно так само сильно, як партнер і сильніше, ніж лікар чи терапевт.
При цьому лідера зазвичай ніхто цьому не вчив. Його підвищили за експертизу і результат, а не за вміння працювати з людськими станами.
Чому саме керівник?
Тому що саме він контролює ті умови, які у міжнародному стандарті ISO 45003 називають психосоціальними факторами ризику.
Простими словами це не про «добрий він чи злий». Йдеться про чотири речі, які людина отримує або не отримує на роботі щодня.
1. Передбачуваність. Чи розуміє людина, що від неї хочуть, за якими правилами оцінюють і що буде далі?
2. Справедливість. Чи однакові правила для всіх і чи повʼязані зусилля з визнанням?
3. Вплив. Чи має людина хоч якийсь контроль над своєю роботою, темпом, способом виконання задач?
4. Визнання. Чи бачить хтось її внесок, чи існує вона взагалі в полі зору лідера команди?
Коли ці чотири елементи є, співробітник витримує навіть високе навантаження. Коли їх немає, вигорає навіть на комфортному обсязі роботи.
Що руйнує команду насправді?
Зазвичай не крик, агресія та не токсичність у чистому вигляді. Такі керівники помітні і з ними бізнес рано чи пізно щось робить.
- Руйнує інше, менш очевидне:
- Мінлива позиція. Сьогодні одна вимога, завтра інша і співробітник не має системи та опор в роботі .
- Зміна правил заднім числом. Задачу оцінюють за критеріями, яких не було на старті.
- Ігнорування. Повідомлення без відповіді, ідеї без реакції, результат без коментаря.
- Публічна критика при приватній похвалі. Людина отримує тільки видиму частину визнання і вона негативна.
- Нечіткі очікування плюс висока вимогливість. Найтоксичніша комбінація з усіх можливих.
- Норма постійної доступності. Керівник пише об одинадцятій ночі і навіть якщо каже «відповіси завтра», команда це зчитує як стандарт взаємодії.
Жоден з цих пунктів не виглядає драматично. Разом вони дають хронічне фонове напруження, з якого потім виростає вигорання.
Аудит передбачуваності як методика самокоучингу для лідера
Це самоперевірка керівника на 10 хвилин. Відповідайте так, як відповів би ваш співробітник (а не як відповіли б ви).
1. Чи знає кожен член команди свої три головні пріоритети на цей місяць?
2. Чи знає він, за якими критеріями оцінюють його роботу?
3. Чи розуміє, коли і в якому форматі отримує зворотний звʼязок?
4. Чи знає, що робити, коли не встигає? Є домовленості про механізм чи треба вгадувати мою реакцію?
5. Чи знає, які теми зі мною можна обговорювати, а які ні?
6. Чи розуміє, що станеться з командою в найближчі три місяці? Наскільки я з ним цим ділюсь?
7. Чи може передбачити мою реакцію на погану новину?
Кожне «ні» - не провина, а точка роботи, найшвидший результат дає сьоме питання.
Якщо людина не може передбачити вашу реакцію на погану новину, вона почне приховувати проблеми. І ви дізнаватиметесь про них тоді, коли виправляти вже дорого.
Методика «Правило трьох сигналів»
Лідер передає команді стан швидше, ніж інформацію. Ваш темп мовлення, довжина пауз, швидкість відповідей в чаті це теж повідомлення. Правило трьох сигналів допомагає не транслювати команді хаос.
Перед будь-якою важливою комунікацією проговоріть собі три речі:
1. Факт. Що саме сталось? Чітко, без інтерпретацій.
2. Значення. Що це означає для команди конкретно? Що змінюється, а що ні?
3. Дія. Що робимо далі та хто за що відповідає? Навіть якщо дія - це «чекаємо до пʼятниці».
Найчастіше керівники дають перший сигнал та забувають про другий. Люди отримують факт без значення, далі самі добудовують найгірший сценарій. Другий сигнал коштує вам одного речення, а команді економить тижні тривоги.
Check-in замість опитувальників
Не потрібно запускати щоквартальне дослідження, щоб побачити стан людини. Набагато ефективнішими будуть пʼять хвилин на початку регулярної зустрічі 1-2-1 та три запитання:
1. Як тобі працювалось цього тижня за відчуттями, а не за задачами?
2. Що забирало найбільше сил? Не найбільше часу, а саме сил.
3. Що я можу прибрати, спростити або вирішити зі свого боку?
Третє питання ключове, воно переводить розмову з інтересу на дію. І воно ж захищає керівника від ролі психолога. Ви працюєте не зі станом людини, а з умовами, які цей стан створюють.
Одне правило: якщо ви ставите ці питання, ви маєте бути готові щось змінити. Регулярний чек-ін без наслідків руйнує довіру швидше, ніж його відсутність.
Отже, лідер не має бути терапевтом своєї команди, але він завжди є фактором її ментального здоровʼя. Питання лише в тому, з яким знаком.
Ці навички не вроджені, їх формують так само, як вміння ставити задачі чи вести переговори.
В курсі Mental Health Coaching ми розбираємо саме управлінський рівень, тобто як керівнику діагностувати психосоціальні ризики в своїй зоні відповідальності і змінювати їх точковими рішеннями, не виходячи за межі своєї ролі.
Про курс: